文/杜博奇

既然李东生与倪润峰在降价策略上不谋而合，注定两人将成为对手。不过，两人真正交锋还要等到一年以后。如此说来，在1995年TCL与长虹最大代理商郑百文爆发冲突，不妨看双方交战前的预演。

1995年，中国家电销售领域最知名者，不是国美、苏宁、也不是大中、永乐，而是郑百文。

郑百文是郑州百货文化用品公司的简称，其前身是郑州国有百货文化用品批发站，1988年改制成功，公开发行股票。郑百文上市后一路走红，很长时间内，占据国内商业类上市公司第一的位置。

90年代初，以永乐家电为代表的众多国有批发公司纷纷没落，而郑百文则一枝独秀。

之所以傲然不倒，与郑百文独树一帜的业务模式有关。依托早年积累的资金优势，郑百文建立遍布全国的销售网络，在与生产商谈判中占尽便宜：不仅要求返利扣点，而且要悉听尊便。

1993年前后，长虹推广大屏幕彩电，找上郑百文。郑百文利用渠道、资金优势，实现迅速回款；而长虹借其销售网络大范围铺货，迅速扩张。作为回报，长虹给郑百文最大幅度的优惠，一台1000元的长虹彩电，郑百文可以卖到900元。双方各取所需，合作倒也愉快。

形成气候的郑百文变得愈发强势，任何家电生产企业想要扩大市场，都不得不看其脸色行事。

作为本土家电老大的长虹都对郑百文忌惮三分。有一次，郑百文总经理卢义德到长虹会见倪润峰。倪润峰是何等人物，竟然允许卢义德坐在自己的办公桌上讨价还价，可见其有恃无恐。长虹尚且如此，其他电视机生产商更加没有话语权。郑百文一味压价，意欲扩大市场的各家企业按其要求做量铺货，结果造成大量应收账款无法收回。熊猫、北京等很多老牌企业就这样被拖垮。

为巩固渠道霸权，一旦郑百文与某家企业合作，往往会以极低的出货价抢占市场，挤兑中小经销商。有些经销商试图建立价格联盟，反而引发更疯狂的压价报复，纷纷溃败。这样一来，这家企业就剩下郑百文一个渠道，别无选择，只能“吊死在这棵树上”。

李东生对这种粗放野蛮的分销模式不屑一顾，他避开郑百文，自行建造销售网络。

1995年，TCL的销售网络铺设到河南市场。李东生对分公司放权，允许二次定价，发展下线。为了占领二三线市场，分公司可以自行设立地方经营部，郑州分公司下面就有一个洛阳经营部。

李东生对郑州市场的复杂早有准备。郑州分公司开业当天，专门邀请时任惠州市长的李鸿忠前来剪裁，其实是坐镇压场。当天上午，李东生在台上如坐针毡，担心销售状况。到了中午，好消息一个接一个地传回来，这边卖出一台，那边卖出两台，他这才安下心来。

开业两周，郑州分公司每三天就在《郑州晚报》上投放一则通栏广告，降价让利，很快打开市场。

郑百文原本没拿这当回事儿，只提了100万元的彩电，居然供不应求，这才发现低估了TCL的实力。郑百文希望与TCL合作，采取长虹那种模式，垄断经营权。卢义德为此专门跑到惠州与李东生谈判。李东生面不改色，告诉他要谈河南业务，回郑州与河南分公司谈判。

卢义德碰了一鼻子灰，与河南分公司谈判不成，怀恨在心，决心对TCL进行制裁。

郑百文将库存的王牌彩电稍微加价，公开倾销，郑州市场大受震荡。与此同时，卢义德派人拿着350万元汇票到TCL深圳分公司进行批发，试图破坏TCL的销售网络，被李东生及时发现并制止。

矛盾进一步激化。郑百文使出“杀手锏”，在市场上高价收购TCL彩电，低价倾销。

李东生寸步不让，向全国分公司发布封杀令，禁止向郑百文发货，一经发现，分公司经理就地解职。双方剑拔弩张，但李东生不愿把事情闹僵，示意郑州分公司派人求情，放TCL一条生路。

初冬，李东生飞赴郑州，与郑百文董事长李富乾会晤。李富乾一副老气横秋派头，上来就鼓吹郑百文与长虹的合作经验：郑百文建立渠道专注做销售，长虹专注做制造生产，分工明确，降低成本，希望TCL考虑借鉴。言下之意无非是劝李东生将TCL的代理权交给郑百文。

李东生了然于胸，又不好当面驳斥，委婉地说，“企业发展各有自己的特殊性，我感觉国内市场比较复杂，不是一种两种方法能够解决的，我现在做渠道的这种方法可以把市场做实一些”。